PAPA FRANCESCO, DODICI ANNI DOPO

 

Mancano solo pochi giorni alla data del 13 marzo. Essa ci riporta ancora una volta a 12 anni fa, a quella sera del 13 marzo 2013, in cui il nuovo pontefice si presenta al mondo con il nome di Francesco. 

-          Di Antonio Autiero*

 Una voce irrinunciabile 

Le apprensioni per le sue condizioni precarie di salute di queste ultime settimane rendono la persona di papa Francesco particolarmente vicina alla coscienza dell’umanità e non solo a quella parte di essa che si professa cattolica. Il modo di esercitare la sua funzione come papa ha reso Francesco una voce irrinunciabile nel narrare la storia che viviamo: esso ha dato al suo massaggio e al suo stile quel valore da tutti riconosciuto di leadership morale per capire e fronteggiare quello che egli stesso, mutuando il termine dal sociologo e filosofo francese Edgar Morin, definisce «policrisi». 

In questi dodici anni di papato Francesco ci ha educati a guardare con occhio disincantato l’intreccio drammatico in cui convergono temi di portata globale, come le guerre, i cambiamenti climatici, l’esaurirsi delle risorse energetiche, le epidemie, il fenomeno migratorio, l’emergere di innovazioni tecnologiche. 

Senza cadere nella retorica della catastrofe, Francesco ha presentato al mondo un messaggio aperto di speranza, di fiducia nelle capacità dell’uomo di sottrarsi alla spinta del male e di abbracciare la via del bene. Ma per fare questo, egli ce lo insegna, l’uomo deve potenziare le risorse di empatia, prendendo spunto dall’immagine di un Dio che si lascia coinvolgere, un Dio vulnerabile che si curva sul destino del mondo e offre spazi di redenzione e di salvezza. Le encicliche di papa Francesco (Laudato sì, Fratelli tutti, Laudate Deum) hanno allargato le dimensioni dell’insegnamento e della dottrina; hanno fatto capire che religione e destino dell’umano non sono realtà disgiunte. Per lui l’attesa della salvezza non distrae dalla responsabilità di impegnarsi qui e ora nella costruzione di un’umanità più giusta, più accogliente, più inclusiva. Coltivare uno sguardo globale che parte dalla fede religiosa e arriva all’impegno politico e civile è l’elemento distintivo e decisivo dello stare al mondo da donne e uomini che amano la vita, la rispettano e se ne prendono cura. 

Eppure, questo dodicesimo anniversario dell’elezione di Francesco a pontefice suona con toni particolari, quasi come di un tempo di fine papato. Da molte parti si tratteggiano quadri riassuntivi del suo pontificato, bilanci di un cammino intenso e complesso. Si cercano fattori specifici per capire quello che è stato e quello che resterà del pontificato del papa argentino, venuto da molto lontano. 

Chiesa sinodale 

Proprio in questi giorni esce in Germania un libro sul pontificato di Francesco. Il titolo suggestivo – Der Unvollendete (L’incompiuto) – dice una grande verità sull’eredità di Francesco e, come l’autore, il giornalista italiano Marco Politi insinua, anche della lotta per la sua successione. 

Numerose volte in questi dodici anni Francesco ha sorpreso il mondo e la Chiesa (particolarmente quella cattolica) con immagini a cui, in un certo senso, non eravamo abituati. Il suo modo di pensare alla Chiesa come a un «ospedale da campo» ha fatto da telaio per definire in modo nuovo la missione ecclesiale: non è la conquista di nuovi adepti, ma la compagnia con l’umanità dolente; non è la patria dei benestanti dell’anima, ma il luogo di accoglienza per prendersi cura delle ferite della vita. 

Su questo sfondo papa Francesco ha intessuto un programma di rinnovamento e di riforma della Chiesa. Intuitivamente, egli ha visto lungo sul binario della storia; ha espresso giudizi severi sulle istituzioni sclerotizzate dell’apparato burocratico-curiale, esigendo inversioni di marcia per esprimere più lucidamente la benevolenza di Dio e l’appello del Vangelo alla fraternità e all’amore. 

Muovendo dalla visione del Concilio Vaticano II, Francesco ha aperto varchi importanti nell’ecclesiologia, potenziando l’immagine della Chiesa sinodale. Certamente questa visione teologica resterà come un punto rilevante del pontificato di Francesco. Essa, infatti, tocca le dimensioni fondamentali dell’essere Chiesa e traduce in esperienza concreta il superamento da un’ecclesiologia piramidale, strettamente gerarchica a un’ecclesiologia partecipativa, comunionale. In modo particolare il recente sinodo sulla sinodalità è entrato nel tessuto vivo della Chiesa e ha mostrato il bisogno di una riforma che è solo appena iniziata. 

Nell’orizzonte della Chiesa sinodale trovano la loro specifica consistenza le altre espressioni di riforma a cui Francesco ha inteso dare vita. In modo particolare si deve menzionare tutta una serie di provvedimenti con i quali egli ha esteso lo spazio di partecipazione delle donne nella vita e nella leadership della Chiesa. 

 Abbiamo già alcuni esempi molto rilevanti di posizioni apicali in dicasteri della curia e in funzioni amministrative dell’apparato ecclesiale ricoperte da donne e in modo più esteso ancora non si può non riconoscere che, proprio in questo clima, si è estesa la consapevolezza di partecipazione delle donne alla cultura teologica, dentro e fuori degli ambiti accademici, nella guida di comunità, nell’organizzazione della vita ecclesiale anche su scala locale. La via per quello che papa Francesco aveva indicato come un proclama e un programma, cioè di «smaschilizzare la Chiesa» (discorso alla Commissione Teologia Internazionale, 30 novembre 2023) era imboccata e dovrà rimanere come una strada senza ritorno. 

L’incompiuto 

Eppure, la figura di «Unvollendet»–incompiuto che forma il titolo del libro di Marco Politi non può essere spazzata via frettolosamente. Essa contiene una chiave di interpretazione e un punto di equilibrio e di compensazione. L’incompiutezza è una figura retorica complessa. Essa non dice solo il deficit rispetto a quello che non c’è, ma fa appello anche a valorizzare ciò che è stato avviato e già c’è, pur sapendo che non è tutto. 

L’incompiutezza può essere un sinonimo di incoerenza, di inconsistenza, ma può esprimere anche quella forma di faticosa e paziente elaborazione di un processo che viene avviato e al quale non si vuole più rinunciare. 

Nella definizione di Francesco come papa incompiuto, la seconda parte del termine, quella costruttiva e processuale, deve essere particolarmente sottolineata. Questa non è l’opzione per un giudizio banalmente benevolente, ma è la risorsa per prendersi cura responsabilmente della parte di cammino che resta da fare, riconoscendo la verità dell’impresa avviata. E questo serve anche a capire che la parte non realizzata del processo di rinnovamento e di riforma alla fin fine rimanda a una visione di insieme, di carattere teologico ed ecclesiologico, ancora legata a residui preconciliari, dove l’indole giuridico-gerarchica della Chiesa aveva la sua predominanza. 

Anche sul versante teologico-dottrinale la sua visione resta ancorata a nessi e presupposizioni che impediscono o rallentano l’elaborazione di una dottrina sinceramente rinnovata. Il luogo in cui questo massimamente diventa evidente è in una certa disgiunzione tra teoria e prassi, tra impianto dottrinale non messo in discussione e prassi pastorale resa più morbida e accogliente. Dal canale di questa disgiunzione – o meglio, attraverso il superamento di essa – passa la vera energia di riforma e di rinnovamento della Chiesa. 

Sì: Der Unvollendete – l’incompiuto ha visto lungo per certi processi di cambiamento e si è fatto “apripista” di essi, anche a costo di attirare incomprensioni e contrasti interni ed esterni alla Chiesa. Ma, alla fine, ogni pontificato è unvollendet – incompiuto, perché ogni papa è un punto sulla linea della storia della Chiesa che non nasce e non finisce con il papa, con ogni papa concreto. 

Allora è anche plausibile e onesto aprire il discorso sull’eredità di un pontificato e soprattutto sulla sua successione. Non per stabilire chi deve essere il prossimo, ma per riconoscere che, chiunque esso sia, deve sapere di essere un papa unvollendet – incompiuto e per questo non gli è consentito ignorare il cammino avviato da chi lo ha preceduto. Semmai gli è richiesto di analizzare i motivi per cui tale cammino è rimasto a metà strada e lavorare per rimuovere gli ostacoli e incrementare le condizioni, affinché esso possa fare ancora passi in avanti. 

 *Antonio Autiero è professore emerito di teologia morale all’Università di Münster (Germania) 

 Fonte: Settimana News

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E IL CUORE DIVENTO' RADICE

  La punta delle radici, avendo il potere di dirigere i movimenti delle parti adiacenti, agisce come il cervello di un animale.

Charles Darwin, Il potere di movimento delle piante

 -         di Luigino Bruni*

-          In questa epoca di urgente cambiamento ecologico ed economico, qualcuno comincia a guardare alle piante in cerca di nuove ispirazioni, per salvare noi dal pianeta e il pianeta da noi. Perché finché si pensa alla sostenibilità restando all’interno dello stesso paradigma, si ragiona come se fosse possibile risolvere i problemi con la stessa macchina che li ha prodotti. In particolare, il sistema economico capitalistico è cresciuto secondo un modello animale. L’animale homo sapiens quando ha dovuto immaginare l’economia, la fabbrica e l’azienda, le ha disegnate a sua immagine.

Abbiamo così costruito aziende e istituzioni "animali", cioè con una forte divisione e specializzazione delle funzioni, con un "cervello" e un "cuore" da cui dipendono tutti gli altri organi. Queste istituzioni-animali hanno imparato a correre molto velocemente, sono diventate sempre più efficienti, depredando e divorando risorse. E così l’economia e il Pil sono cresciuti grazie alle folli corse di imprese e consumi, producendo risultati eccelsi; un giorno però hanno superato la soglia della cosiddetta "tragedia dei beni comuni", che stiamo osservando tutti, spettatori e vittime insieme.

L’economia non ha imitato le piante – come abbiamo scritto su queste pagine: "Nel tempo della ragnatela" (5 marzo 2016). Le piante, diversamente dagli animali, sono ancorate al suolo, e per rispondere all’estrema vulnerabilità dovuta al loro star ferme, non hanno sviluppato organi specializzati come gli animali (se non puoi scappare e hai cuore e fegato, se un animale ti mangia un organo vitale ti uccide). Hanno imparato a respirare, vedere, sentire con tutto il loro corpo. Da qui la loro grande resilienza: un animale lo uccidi colpendolo al cuore, la pianta invece può sopravvivere anche se perde l’80-90% del corpo, e un tronco mozzato può conoscere un nuovo virgulto. Nella Bibbia troviamo molte volte l’immagine dell’albero, della vigna, del seme per indicare il Popolo, la Chiesa, il Regno dei Cieli.

La vita delle piante ha molto da dire anche alle comunità carismatiche. Queste nascono da uno o più fondatori/fondatrici, che danno alla comunità carismatica una forma simile all’animale. Il fondatore è necessariamente il centro (cuore), e i singoli organi e funzioni dipendono dal centro. Questa configurazione viene poi replicata in tutte le funzioni e nelle varie comunità locali, che riproducono tutte lo stesso modello centrale. Nelle comunità carismatiche, diversamente dalle organizzazioni burocratiche (cioè "governate razionalmente dagli uffici" e non dai carismi delle persone), le responsabilità e i ruoli dipendono direttamente dal fondatore. Si creano sulla base di un rapporto totalmente fiduciario, da un patto implicito di mutuo riconoscimento. Ciò consente alla comunità di correre molto velocemente nella prima fase del suo sviluppo, di volare alto come aquila.

Ma come ci ha insegnato Max Weber, l’autorità di tipo carismatico termina con la scomparsa del leader carismatico, quando iniziano la routinizzazione del carisma e l’organizzazione burocratica. Nei secoli passati, la fase carismatica dei movimenti durava in genere poco tempo, e quindi era più semplice osservare con chiarezza le differenze tra la governance della fase carismatica e quella successiva. Nel nostro tempo, invece, i fondatori restano nelle loro organizzazioni per molto tempo. Accade così che una certa burocrazia si sviluppi mentre il fondatore è ancora alla guida della sua comunità, allo scopo di rendere ordinata e razionale quella vita comunitaria. Inizia una certa burocrazia carismatica. Ed è in questa fase di proto-istituzionalizzazione del carisma dove si addensano sfide decisive per il futuro. Perché?
Finché il fondatore è in vita, l’organizzazione che nasce è inevitabilmente pensata attorno al ruolo centrale e unico del fondatore. Non potrebbe svilupparsi diversamente. I problemi però nascono perché queste prime forme organizzative ibride carisma-istituzione passano alla generazione post-fondatore come parte essenziale dell’eredità immodificabile del carisma. I primi otri e il vino diventano quasi la stessa cosa. E così quando il fondatore esce di scena, chi lo sostituisce si ritrova dentro una organizzazione pensata "da e per" il fondatore. Deve interpretare un ruolo per il quale non ha le risorse, perché semplicemente quel ruolo pensato dal fondatore è possibile soltanto per il fondatore.

Il successore si ritrova al centro di tutte le connessioni e le circolazioni della comunità, senza poter essere nelle condizioni per poterle gestire. Il fondatore aveva doti e caratteristiche spirituali e umane che erano uniche in quanto fondatore. Il suo successore, invece, non può e soprattutto non deve svolgere la stessa funzione di cuore della sua comunità – e se lo fa crea una nuova comunità. Ma se si ritrova dentro la stessa governance del fondatore, inevitabilmente iniziano i problemi. Si verificano ritardi decisionali e ingorghi gestionali vari nello svolgimento del lavoro ordinario. E la quasi totalità delle risorse viene impiegata per la gestione delle dinamiche interne e così non restano energie libere per pensare strategicamente al futuro: un oggi ingestibile si mangia il domani.

Ciò si verifica perché quando il fondatore inizia a scrivere la regola e quindi il ruolo del presidente e del governo della sua comunità, ha in mente sé stesso e il suo governo, e prende la sua esperienza di fondatore-presidente per disegnare la figura dei futuri presidenti e il futuro governo. Gli esperti gli ricordano che il futuro presidente non potrà svolgere le stesse funzioni del fondatore, e spesso è lo stesso fondatore ad averne coscienza; ma la comunità e il fondatore non hanno altro materiale che il passato e il presente. Così la regola comunitaria finisce inevitabilmente per essere una foto della realtà che la scrive.

Questa è una delle ragioni della fatica che fanno oggi movimenti e comunità a gestire la fase post-fondazione, per non riuscire a "suonare" lo spartito lasciato loro in eredità. Che fare dunque? Se vogliamo essere onesti fino in fondo, dobbiamo dire che l’organizzazione generata e voluta dal fondatore in un certo senso muore il giorno dell’uscita di scena del fondatore, muore con la morte del suo cuore. È questa la prima, decisiva e inevitabile vulnerabilità dell’organizzazione-animale generata dalla prima fase. Non muore il carisma, muore solo la prima organizzazione che quel carisma aveva generato. Ma – e questo è il punto – se non muore la prima organizzazione può succedere che al suo posto muoia il carisma.

Per evitare equivoci occorre tenere ben presente che nella tradizione e spesso anche nella regola che scrive un fondatore, c’è una parte che riguarda la forma di vita della nuova personalità spirituale (individuale e collettiva) che il carisma porta sulla terra, che può cambiare nel tempo solo in aspetti molto marginali. Ma nelle tradizioni scritte e orali delle comunità spirituali (soprattutto di quelle moderne) c’è quasi sempre anche la descrizione delle regole di governance e dell’organizzazione pratica della comunità. In questa seconda parte ci sono pure dimensioni carismatiche fondative e originali che non vanno perse (una comunità carismatica ha un bisogno essenziale di una governance coerente con il carisma che l’ha generata); ma ci sono anche prassi e regole che sono state pensate sulla misura del fondatore e della sua "organizzazione-animale", e se non cambiano finiscono presto per bloccare lo sviluppo della comunità. Operazione (forse) facile a dirsi ma difficilissima a farsi, perché i discepoli del fondatore tendono per istinto a considerare intoccabile e "sacra" l’intera regola e tradizione, soprattutto se a pensarle è stato lo stesso fondatore.

Da qui la proposta. Tornando alla nostra analogia, nella fase di passaggio dal fondatore ai suoi successori, l’organizzazione carismatica dovrebbe trasformarsi da organizzazione-animale a organizzazione-pianta. Dopo il fondatore, la comunità può sostituirlo con un presidente, cambia cuore e lascia la governance di prima: questa soluzione non funziona perché non può funzionare. Ma può anche decidere di cambiare molto per salvare l’essenziale. E quindi mette mano alla parte "pratica" della regola, e crea una governance vegetale. Distribuisce le funzioni, prima addensate nel centro, in tutto il corpo, e crea una vera governance sussidiaria. Come quella delle piante, dove un attacco di un parassita su una foglia viene risolto prima dalla singola foglia, se questa non riesce subentrano le foglie vicine, poi l’intero ramo, e solo infine i rami più lontani e qualche volta gli alberi vicini. Impara a respirare, pensare, sentire con tutto il corpo. Detto per inciso, le comunità monastiche nascono simili alle piante: il loro centro non è il fondatore né, tantomeno, l’abate. La loro radice è la regola, e così molti monasteri hanno vissuto e vivono per secoli, come i grandi alberi.

Come si fa ad assicurare l’unità di una organizzazione-pianta? Anche le piante hanno un loro governo non meno efficiente di quello degli animali, ed è concentrato soprattutto nel loro codice genetico e, per certe funzioni, nelle radici. Nelle generazioni successive al fondatore, l’unità della comunità e il governo delle decisioni più importanti sono affidate al Dna e alle radici del carisma. Le comunità carismatiche possono farlo, perché diversamente dalle imprese, loro non hanno dipendenti: hanno persone con vocazioni, quindi con lo stesso Dna spirituale del fondatore (un francescano ha lo stesso "codice genetico" di Francesco, non lo impara ma lo scopre, perché era già nell’anima). Sono allora le sue persone la prima garanzia che la comunità avrà futuro - qui la loro forza, qui la loro vulnerabilità. Molto di ciò che prima faceva il cuore, ora lo potrà fare tutto il corpo se il carisma diventa radice. Sottoterra, invisibili, le radici sostengono e alimentano tutto l’albero, sentono e, come un cervello diverso, inviano messaggi a tutta la pianta, in dialogo con la terra. Non commettiamo l’errore di pensare che le radici siano il passato, magari immutabili e statiche; nelle piante le radici sono anche il passato, ma soprattutto sono il presente e il futuro. Se un carisma riesce a diventare pianta è resiliente alle crisi, diventa molto difficile farlo morire. Deve però rallentare, sviluppare nuovi sensi, crescere in profondità, conoscere tutto il bosco e imparare nuovi linguaggi per cooperare con alberi diversi.

Le piante hanno sviluppato la loro resilienza per rispondere alle sfide dell’ambiente: una grande vulnerabilità dovuta al loro ancoraggio al suolo le ha costrette a darsi organizzazioni molto diverse da quelle del regno animale, per poter vivere. Quella vulnerabilità che nasceva dal non potersi muovere è diventato il loro vantaggio evolutivo. Quando i fondatori scompaiono, l’ambiente cambia profondamente, e si sperimenta una nuova e diversa vulnerabilità. La saggezza delle piante può suggerirci come trasformare la debolezza in fortezza, e continuare la vita: «È come albero piantato lungo corsi d’acqua, che dà frutto a suo tempo» (Salmo 1,3).

 

*l.bruni@lumsa.it – Docente di Etica e cultura d’impresa, LUMSA Roma

www.avvenire.it 

 

ESSERE LEADER

Suggerimenti per una leadership di più alto profilo

 di Luigi Sanlorenzo

L’esercizio della facoltà di decidere per sé e per gli altri può avere un solo metro di valutazione realmente efficace: deve contribuire a rendere migliore il presente e il futuro della collettività e dei singoli individui

La cronica mancanza di veri leader sulla scena mondiale non può non indurre una riflessione su quanto sia centrale nella storia e nella società il tema del potere e di come il relativo esercizio sia in grado di cambiare la realtà, incidendo profondamente sulla vita di chi verrà dopo, anche a distanza di secoli.

Infiniti sono i modi in cui il potere può essere interpretato, vissuto e trasmesso ma solo uno è il metro con cui i contemporanei ed i posteri ne danno una valutazione: se esso contribuisca o meno a rendere migliore il presente e il futuro della collettività e dei singoli individui.

Se, cioè, l’esercizio della facoltà di decidere per sé e per gli altri sia percepito come una grande opportunità di cambiamento che renderà impossibile ogni ritorno al passato. Se, ancora, il passaggio di questo o di quell’uomo abbia segnato una svolta piccola o grande nella storia di una comunità, sia essa un impero, una nazione o una pur piccola frazione di mondo.

Coloro che esercitano il potere hanno, se lo vogliono, una molteplicità di modelli cui ispirare la propria concezione di esso, rendendola adeguata ai tempi in cui la trasformano in azione concreta e coerente con il continuo farsi del mondo.

La saggezza di Augusto, il travaglio interiore di Abraham Lincoln, il superamento dei limiti fisici di Franklin Delano Roosevelt, la determinazione di Winston Churchill, la lungimiranza e il rigore morale di Alcide De Gasperi, il coraggio di perdonare di Nelson Mandela, l’energia di Giovanni Paolo II di denunciare la paura quale male assoluto, indicando nella promozione del cambiamento interiore il bene possibile, hanno creato mondi nuovi e modi inediti di viverli. Essi hanno lasciato tracce profonde che il tempo non è riuscito a cancellare, tanto che rimangono ancora oggi un monito e un esempio per quanti governano l’epoca in cui vivono.

Spesso tali figure emergono in momenti di crisi profonda di valori, di confuse visioni del mondo, di fedi vacillanti, di gravi tensioni sociali e politiche, spesso alla fine di sanguinose tirannie o di dilanianti conflitti bellici e sociali. Esse hanno la capacità di pacificare, di riconciliare e di ricostruire, laddove non sono rimaste che distruzione e macerie di ogni genere, immaginando un futuro possibile di prosperità e di pace fondato sulla giustizia e sulla tolleranza.

Aprono strade nuove piuttosto che sbarrare quelle esistenti, costruiscono ponti, dove le distanze appaiono incolmabili, prosciugano le paludi dell’odio e del rancore e, su un terreno così bonificato, posano le fondamenta di nuove e durature epoche storiche. Ma soprattutto, sanno farsi da parte quando percepiscono l’opera come avviata e la necessità che altri, migliori di sé, la possano portare a compimento. In quel momento diventano eterni poiché il ricordo che lasciano ritirandosi li ingigantisce nella memoria e nella gratitudine di chi ne ha compreso il valore, il progetto, la generosità.

Diverso è il destino di quanti considerano se stessi “il progetto” e ne fondano la realizzazione sull’imposizione della propria egemonia, sulla propria presunta indispensabilità, sul proprio smisurato egocentrismo. Generalmente la Storia se ne libera in modo violento o, più recentemente, consegnandoli a un oblio opaco, quando non ad una damnatio memoriae, che ne cancella il ricordo nel volgere di pochi anni.

Da qualche tempo la riflessione sulla leadership s’interroga sul nuovo significato da dare al termine potere: da sostantivo che rinvia al significato di dominio, a verbo (da cui peraltro il sostantivo proviene) inteso come dono della facoltà di agire, abilitando anche gli altri “a poter potere”.

Si tratta di quella capacità che il potere ha, se vuole, di rendere liberi e non dipendenti, di far volare e non di trattenere, di promuovere e non di reprimere, in una parola, di essere generativo. Il leader evoca e non invoca, provoca e non revoca, convoca e non avoca, è univoco e non equivoco.

Costituisce se stesso come un ponte tra il presente che brucia e il futuro, che indica come un mondo di cui desiderare di far parte. Egli si carica del dolore, dello smarrimento,delle speranze e delle aspirazioni della comunità che quel ponte sceglie di percorrere. Il suo motto è «I care»: mi sta a cuore, mi interessa, mi faccio carico.

Viviamo anni difficili in cui la peggiore dimensione del potere ha avuto infinite occasioni di venir fuori, quasi oscurando il ricordo di esempi che non sono mancati in un passato ormai troppo lontano e dimenticato.

Attraversiamo un’epoca oscura in cui, smarrito il ricordo di grandi statisti, ci accontentiamo di fruste repliche affidate a clown tristi, ad acrobati sbilenchi e a giocolieri sbadati che, nonostante le mille prove allo specchio che onanisticamente li gratificano, non riescono più nemmeno a divertire un pubblico che, ben oltre la derisione, prova piuttosto per essi solo compassione.

Ed è a questo punto che, di solito, nel circo del mondo irrompono gli illusionisti. Non sono più bravi degli altri artisti, né più talentuosi. Sono solo più furbi ed hanno la capacità di distrarre gli spettatori affinché essi non si accorgano del trucco attuato per simulare il prodigio che lascerà tutti a bocca aperta.

Gli illusionisti sono sempre dei solisti e si circondano di mezze figure e di abili compari, che non esisterebbero se non alla loro ombra, ma su cui riversano la propria ira allorché si rivelano maldestri o ne sospettano un barlume di capacità che potrebbe in futuro farne dei pericolosi concorrenti. E allora, giù botte e insulti che ne puniscono la goffaggine, mentre un pubblico divertito e inconsapevole di essere la prima vera ed unica vittima della narcosi volutamente indotta da trucchi ottici e da celati doppifondi, esplode nell’applauso liberatorio e torna a casa, finalmente appagato.

Il nostro è il tempo degli illusionisti. Derivano tutti dallo stesso ceppo che nei secoli ha generato i peggiori detentori del potere, coloro che sono durati più a lungo e che hanno creato i maggiori danni ai propri contemporanei ed a numerose generazioni di posteri.

Essi nascono nelle catastrofi che spesso hanno contribuito a creare e di esse si servono per legittimare il proprio comportamento, usando quel bisogno di illusioni che il mondo manifesta continuamente per continuare a sopravvivere e da cui si libera solo attraverso un bagno di realtà che ha talvolta il colore della rivolta e il sapore del sangue.

Ma spesso, è troppo tardi e quegli illusionisti, finalmente scoperti, non ci sono già più. Tra un agitarsi di veli neri da cui compaiono come dal nulla bianche colombe e s’innalzano fitte coltri di nebbie colorate, altri ne appaiono con volti che sembrano diversi ma dietro i quali si cela il ghigno di chi è certo che occorrerà molto tempo prima di essere riconosciuto sotto le nuove mentite spoglie. E sarà un altro spettacolo nell’eterno circo del potere.

Allievo di Gregory Bateson, indimenticabile autore di “Verso un’ecologia della mente”, Adelphi 1977, Robert W. Dilts ha associato l’idea di leadership al concetto di “andare”, dirigersi con altri verso qualcosa, verso una qualche visione, una possibilità che aiuti a migliorare la nostra vita e quella degli altri.

Ne riporto alcuni brani tratti dal libro “Leadership e visione creativa”, Guerini e Associati, 1998:

«Ogni forma di leadership è accomunata da quattro caratteristiche: Per prima, la capacità di essere in grado di esprimere una visione, perché senza una visione non si va da nessuna parte. Non necessariamente un’immagine: può essere una direzione, una sensazione, o una visione espressa in modo verbale. La seconda è che i leader devono essere capaci di motivare il popolo che li circonda, saper prendere una posizione, essere chiari, responsabilizzare e ispirare gli altri, tirar fuori da loro la passione. La terza caratteristica di un leader efficace è l’abilità di incoraggiare il lavoro di squadra, di essere capaci a far lavorare assieme le persone. La quarta caratteristica, la più importante, è quella di essere un esempio, leader di se stessi. Guidare con esempio significa esprimere sicurezza, comunicare non solo attraverso le parole, ma con le azioni, il linguaggio del corpo. In una parola, con il carisma. Qualità che i leader portano dentro e che – insieme alla comunicazione efficace e alla capacità di comprendere le persone e la loro motivazione – consente di incoraggiare il lavoro di squadra, motivando gli altri».

E ancora:

«Una certa dose di carisma è invece indispensabile quando il leader vuole ispirare le persone e guidarle attraverso i valori: allora bisogna arrivare al cuore della gente. Il sapere non è più sufficiente, occorre quella marcia in più che chiamiamo carisma. Il carisma non si può ridurre a un set di comportamenti, non è uno stile che rende riconoscibili e omologabili le persone che lo possiedono. È qualcosa di più profondo, ha a che fare semmai con i valori e l’identità e si manifesta in modi diversi. Gandhi, per esempio, aveva un carisma diverso da quello di Martin Luther King. Il leader dei neri possedeva una forte componente ispirativa, era un visionario, un sognatore, una personalità forte. Gandhi aveva un profilo basso, una semplicità e una grazia che sprigionavano una grande umanità. Eppure entrambi possedevano carisma. Non dobbiamo confondere il carisma con lo stile: un leader può essere pacato, persino taciturno, e tuttavia esercitare carisma. Pensiamo per esempio agli asceti o ai santi. I leader spirituali non puntano ai risultati di breve termine o ai vantaggi contingenti. Sono spinti da una visione che guarda lontano, che risponde a domande superiori quali “Che contributo voglio dare al mio gruppo, alla comunità, al mondo intero?”, “Quale eredità voglio lasciare?”. È questo progetto più ampio, questa visione trascendente, a fornire loro la carica necessaria a superare i mille ostacoli che incontrano lungo il cammino e a trasformare infine il sogno in realtà. Il carisma è una “risorsa interiore” che dipende innanzitutto dalla capacità di essere connessi con se stessi e con la propria vision. Serve un profondo allineamento fra i principi professati e i comportamenti agiti. Quando sprigioniamo carisma influenziamo gli altri anche senza ricorrere alle parole, poiché il carisma passa soprattutto attraverso il linguaggio non verbale, la parte meno razionale e controllabile di noi stessi. È da questa connessione che viene quella carica di energia positiva che chiamiamo carisma. La leadership, dunque, non è uno stato di grazia, né una dote innata, ma un processo che richiede la presenza di quattro fattori che agiscono simultaneamente: il sé (leader), gli altri (followers), gli obiettivi (vision/mission), il contesto (enviroment/milieu). La leadership non dipende solo dalla doti personali, sebbene queste abbiano un certo peso, ma dall’interazione fra questi quattro fattori. In generale la leadership – spiega Dilts – è la capacità di coinvolgere le persone nel perseguire un obiettivo comune. Etimologicamente, infatti, to lead significa guidare, ma anche ‘aprire la strada’ andando avanti per primi».

E, aggiunge chi scrive, «Lead the way» è la cortese espressione idiomatica che i britannici usano nelle situazioni di imbarazzo, circa la precedenza da offrire a qualcuno di riguardo nel varcare una soglia.

Così, prosegue Dilts, «per riuscire occorrono: autoconsapevolezza, equilibrio interiore, coerenza fra valori e i comportamenti. “Siate il cambiamento che volete vedere nel mondo”, diceva Gandhi. Una leadership autentica viene dal di dentro (dal proprio sé) e si espande verso l’esterno, generando circoli virtuosi di energia positiva che dall’interno vanno verso l’esterno. È qui che subentra quello che Dilts chiama il ‘gioco interiore’ (i miei valori, le mie convinzioni, la mia identità). Il ‘gioco esterno’ ha invece a che fare con i comportamenti richiesti dall’ambiente (leggi, regole, procedure ecc.). Quando gioco interiore e gioco esterno sono allineati, otteniamo performance eccellenti senza nemmeno doverci sforzare troppo».

Con una frase a effetto, Dilts avverte: «Chiunque può udire un grido, ma solo chi è in grado di cogliere i sussurri che sottendono le tempeste può avere successo. L’attenzione ai segnali deboli, attraverso l’esercizio di un monitoraggio costante, deve diventare una delle principali occupazioni del leader. Quando le minacce sono ormai evidenti, è tardi per evitarne le conseguenze».

Sintonia non da poco con un leader spirituale indiscusso quale Giovanni XXIII, la cui influenza universale fermò il conflitto atomico che stava per realizzarsi durante la crisi dei missili di Cuba, nel 1961. Il “Papa Buono” indicò nell’ enciclica Pacem in terris emanata nel medesimo anno, la necessità di «leggere i segni dei tempi» quale strategia sagace e anticipatoria per non essere travolti dalle catastrofi che nel mondo possono scatenarsi per la volontà o per l’incuria dell’Uomo.

Una lezione ancora più antica sugli strumenti per esercitare la leadership giunge dal magistero senza tempo di Aristotele, padre della filosofia laica, pratica e razionale.

La Retorica, Τέχνη ῥητορική, è una delle opere acroamatiche, cioè composte dal filosofo per essere studiate dai suoi allievi nel Liceo. Nel primo libro, lo Stagirita individua i tre caratteri Discorso deliberativo, γένος συμβουλευτικόν. Di questo tipo di retorica fanno parte i discorsi di esortazione pubblici, come nel caso di leggi e di costituzioni. «Un discorso deliberativo tratterà dunque temi politici o morali, e i suoi fini saranno la felicità e il bene; inoltre, avendo per oggetto decisioni in vista dell’avvenire, il suo tempo di riferimento è il futuro».

Ma, è nel secondo libro del Maestro di Alessandro Magno che sono indicate le tre categorie su cui si regge la comunicazione politica di un buon leader: Pathos (πάθος), Ethos (ἦθος) e Logos( λόγος).

Pathos significa “sofferenza ed esperienza”. Il concetto si traduce nell’abilità dell’oratore di evocare emozioni e sentimenti nel pubblico. Il pathos è associato all’emozione, mira a simpatizzare con il pubblico, fa appello all’immaginazione di quest’ultimo e genera l’empatia.

Ethos è la seconda categoria, può tradursi con “carattere, comportamento” e proviene dalla parola greca ethikos, che significa morale e capacità di mostrare che la propria personalità si basa sulla morale. L’ethos è formato dall’attendibilità e dall’accreditamento nei confronti dei destinatari del messaggio politico.

Logos, infine, è la parola, il discorso o la ragione. Il logos è il ragionamento logico che si cela dietro le argomentazioni del comunicatore. Fa riferimento a qualunque tentativo di fare appello all’intelletto e ad argomentazioni logiche.

Quanto poi alla credibilità del locutore, il Padre della democrazia così conclude, nel libro “Gamma della Metafisica”, evocando il principio di non contraddizione:

«Il principio più sicuro di tutti è quello intorno al quale è impossibile essere nel falso. Questo principio è necessariamente il più conoscibile,[…] e non ipotetico, perché non è una ipotesi il principio che deve necessariamente possedere chi voglia comprendere una qualsiasi delle cose che sono, e quando si vuole arrivare a conoscere qualcosa, è necessario possedere già ciò che si deve necessariamente conoscere per conoscere una cosa qualsiasi. […] È impossibile che la stessa cosa insieme inerisca e non inerisca alla medesima cosa e secondo il medesimo rispetto; e si aggiungano tutte le altre determinazioni che si potranno aggiungere per evitare difficoltà di carattere dialettico.[…]Nessuno può ritenere che la medesima cosa sia e non sia, come alcuni credono che dicesse Eraclito».

Et de hoc satis. 

In tempi di comunicazione basata su fake news e di leader improvvisati che poca familiarità hanno con la cultura della Magna Grecia, pur essendovi, alcuni di essi, nati e, qualche volta, studiato, credo non sia generoso andare oltre, rischiando di generare, da eventuali auto percezioni di inadeguatezza, un’ulteriore, e più preoccupante, colpevole arroganza.

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