L'ARTE DI DIRIGERE CON GENTILEZZA

 La gentilezza premia 

e dà risultati:

 le nuove strategie

 del manager buono

 La psicologa inglese Claudia Hammond ha studiato gli effetti della bontà sul luogo di lavoro: 

«I dipendenti sono felici di partecipare all’impresa se i capi sono attenti al loro benessere»

 

- di SILVIA GUZZETTI

 

«Quella porta aperta per noi, inaspettatamente, da uno sconosciuto, senza che ce ne accorgiamo, oppure la gentilezza di un passante che si ferma ad indicarci bene la strada. Si tratta di gesti molto importanti perché ci fanno sentire amati, vicini a qualcun altro, più felici. Insomma, esseri umani, persone delle quali qualcuno, in quel momento, si sta davvero preoccupando. La gentilezza è un atto fatto con l’intenzione di aiutare qualcun altro ed è la chiave di tutti i rapporti umani. Che cos’è un rapporto umano, infatti, se non un tacito accordo per una reciproca gentilezza, si tratti di amicizia o di un rapporto romantico?».

 Così Claudia Hammond, famosissima psicologa, che presenta, al canale quattro di “Bbc radio”, “All in the mind”, “Tutto quello che possiamo scoprire della mente”, definisce la gentilezza, argomento del suo ultimo libro intitolato The keys to kindness. How to be kinder to yourself, others and the world, “Le chiavi della gentilezza. Come essere più gentili nei confronti di noi stessi, degli altri e del mondo”, pubblicato dalle edizioni Canongate. Un libro che sviscera, con abbondanza di studi scientifici, questa virtù umana indispensabile per la sopravvivenza della nostra specie e conclude, in modo molto positivo, che la maggior parte delle persone si preoccupano davvero degli altri anche perché, quando siamo gentili, una reazione chimica, nel nostro cervello, ci fa sentire meglio e migliora il nostro benessere.

 Insieme ai suoi colleghi dell’università di Sussex lei ha condotto lo studio globale più importante sulla gentilezza, il “Kindness Test”, al quale hanno partecipato oltre 60.000 persone, provenienti da 144 Paesi diversi. Quali sono i risultati più importanti?

 Uno dei risultati più importanti è che, davvero, la gentilezza si trova dappertutto attorno a noi. Infatti il 59% delle persone che abbiamo intervistato hanno detto che avevano ricevuto un gesto gentile nell’ultima giornata e, un quarto di loro, nell’ultima ora e tre quarti delle persone hanno detto di aver ricevuto gesti gentili da parenti o amici molto spesso o quasi sempre. E la pandemia ci ha dimostrato che la maggior parte delle persone sono gentili e si preoccupano degli altri.

 Il suo libro parla della grande bontà dell’umanità. All’inizio lei racconta, per esempio, di uno studio secondo il quale bambini di due anni sono più interessati ad aiutare un adulto in difficoltà che a giocare con un giocattolo favorito. Eppure la maggior parte di noi ha una visione più negativa di quella che lei ci dà nel libro sia dell’infanzia che del resto dell’umanità. Perché?

 Il nostro cervello è programmato per notare quello che è negativo, per esempio volti arrabbiati, ed è importante perché, in questo modo, siamo in grado di proteggerci da persone pericolose ma l’aspetto negativo è che tendiamo a dimenticarci del positivo che c’è nella nostra vita e pensiamo al mondo come a un posto peggiore di quello che è veramente.

 Un capitolo di “Le chiavi della gentilezza. Come essere più gentili con noi stessi, con gli altri e con il mondo” è dedicato a un nuovo stile, nelle aziende, che premia capi più umani, che non si preoccupano soltanto che i loro dipendenti siano produttivi e che trascorrano tante ore sul posto di lavoro, ma si assicurano che i lavoratori abbiano tempo sufficiente per loro stessi e per la famiglia e che siano felici. I dipendenti vengono anche motivati a lavorare con valori che vanno oltre il guadagno e il successo e coinvolti nelle decisioni più importanti che riguardano l’azienda. Può spiegarci perché questo stile che si chiama, in inglese, “ethical leadership”, “capacità etica di comando” ha così successo?

 I dipendenti sono più produttivi e più fedeli al loro datore di lavoro se hanno un leader etico perché si sentono valorizzati, sentono che il posto di lavoro è un luogo felice e si sentono parte di una missione più grande. Inoltre, di solito, i capi che hanno successo sono quelli che piacciono ai dipendenti.

 Lei spiega anche che non possiamo essere gentili con gli altri se non siamo gentili con noi stessi. Può darci una ricetta, oppure tre o quattro regole, che ci garantiscono che abbiamo compassione di noi stessi e ci stiamo trattando con umanità?

 Quello che dobbiamo fare per avere compassione di noi stessi è ricordarci che siamo persone che stanno cercando di fare del loro meglio. Di solito siamo molto critici nei confronti di noi stessi. Per esempio non diremmo mai a un collega o a un amico: «Che errore stupido hai fatto! È tipico di te essere così stupido e sarai sempre così stupido ». Eppure diciamo queste frasi a noi stessi in continuazione quando sbagliamo. È importante dire a noi stessi che chiunque commette errori, che possiamo imparare da questi errori e che possiamo cercare di non farli più ma dobbiamo avere compassione di noi stessi perché cercavamo di fare del nostro meglio mentre commettevamo quegli errori. Dobbiamo anche curare noi stessi. Per esempio imparare l’arte di rilassarsi alla quale ho dedicato un altro libro. È importante conoscere quale attività ci rilassano e incorporarle nella nostra vita anche solo per dieci minuti, soprattutto se siamo stressati. Spesso si tratta di attività che tendiamo a fare da soli, il che suggerisce che, per quanto amiamo stare con le altre persone, abbiamo anche bisogno di stare da soli. Anche guardare fuori dalla finestra, fare scarabocchi, dondolarsi sulla sedia, tutte quelle cose che ci proibivano di fare quando eravamo a scuola, servono a farci sentire meglio.

 

www.avvenire.it

 

 

ESSERE LEADER

Suggerimenti per una leadership di più alto profilo

 di Luigi Sanlorenzo

L’esercizio della facoltà di decidere per sé e per gli altri può avere un solo metro di valutazione realmente efficace: deve contribuire a rendere migliore il presente e il futuro della collettività e dei singoli individui

La cronica mancanza di veri leader sulla scena mondiale non può non indurre una riflessione su quanto sia centrale nella storia e nella società il tema del potere e di come il relativo esercizio sia in grado di cambiare la realtà, incidendo profondamente sulla vita di chi verrà dopo, anche a distanza di secoli.

Infiniti sono i modi in cui il potere può essere interpretato, vissuto e trasmesso ma solo uno è il metro con cui i contemporanei ed i posteri ne danno una valutazione: se esso contribuisca o meno a rendere migliore il presente e il futuro della collettività e dei singoli individui.

Se, cioè, l’esercizio della facoltà di decidere per sé e per gli altri sia percepito come una grande opportunità di cambiamento che renderà impossibile ogni ritorno al passato. Se, ancora, il passaggio di questo o di quell’uomo abbia segnato una svolta piccola o grande nella storia di una comunità, sia essa un impero, una nazione o una pur piccola frazione di mondo.

Coloro che esercitano il potere hanno, se lo vogliono, una molteplicità di modelli cui ispirare la propria concezione di esso, rendendola adeguata ai tempi in cui la trasformano in azione concreta e coerente con il continuo farsi del mondo.

La saggezza di Augusto, il travaglio interiore di Abraham Lincoln, il superamento dei limiti fisici di Franklin Delano Roosevelt, la determinazione di Winston Churchill, la lungimiranza e il rigore morale di Alcide De Gasperi, il coraggio di perdonare di Nelson Mandela, l’energia di Giovanni Paolo II di denunciare la paura quale male assoluto, indicando nella promozione del cambiamento interiore il bene possibile, hanno creato mondi nuovi e modi inediti di viverli. Essi hanno lasciato tracce profonde che il tempo non è riuscito a cancellare, tanto che rimangono ancora oggi un monito e un esempio per quanti governano l’epoca in cui vivono.

Spesso tali figure emergono in momenti di crisi profonda di valori, di confuse visioni del mondo, di fedi vacillanti, di gravi tensioni sociali e politiche, spesso alla fine di sanguinose tirannie o di dilanianti conflitti bellici e sociali. Esse hanno la capacità di pacificare, di riconciliare e di ricostruire, laddove non sono rimaste che distruzione e macerie di ogni genere, immaginando un futuro possibile di prosperità e di pace fondato sulla giustizia e sulla tolleranza.

Aprono strade nuove piuttosto che sbarrare quelle esistenti, costruiscono ponti, dove le distanze appaiono incolmabili, prosciugano le paludi dell’odio e del rancore e, su un terreno così bonificato, posano le fondamenta di nuove e durature epoche storiche. Ma soprattutto, sanno farsi da parte quando percepiscono l’opera come avviata e la necessità che altri, migliori di sé, la possano portare a compimento. In quel momento diventano eterni poiché il ricordo che lasciano ritirandosi li ingigantisce nella memoria e nella gratitudine di chi ne ha compreso il valore, il progetto, la generosità.

Diverso è il destino di quanti considerano se stessi “il progetto” e ne fondano la realizzazione sull’imposizione della propria egemonia, sulla propria presunta indispensabilità, sul proprio smisurato egocentrismo. Generalmente la Storia se ne libera in modo violento o, più recentemente, consegnandoli a un oblio opaco, quando non ad una damnatio memoriae, che ne cancella il ricordo nel volgere di pochi anni.

Da qualche tempo la riflessione sulla leadership s’interroga sul nuovo significato da dare al termine potere: da sostantivo che rinvia al significato di dominio, a verbo (da cui peraltro il sostantivo proviene) inteso come dono della facoltà di agire, abilitando anche gli altri “a poter potere”.

Si tratta di quella capacità che il potere ha, se vuole, di rendere liberi e non dipendenti, di far volare e non di trattenere, di promuovere e non di reprimere, in una parola, di essere generativo. Il leader evoca e non invoca, provoca e non revoca, convoca e non avoca, è univoco e non equivoco.

Costituisce se stesso come un ponte tra il presente che brucia e il futuro, che indica come un mondo di cui desiderare di far parte. Egli si carica del dolore, dello smarrimento,delle speranze e delle aspirazioni della comunità che quel ponte sceglie di percorrere. Il suo motto è «I care»: mi sta a cuore, mi interessa, mi faccio carico.

Viviamo anni difficili in cui la peggiore dimensione del potere ha avuto infinite occasioni di venir fuori, quasi oscurando il ricordo di esempi che non sono mancati in un passato ormai troppo lontano e dimenticato.

Attraversiamo un’epoca oscura in cui, smarrito il ricordo di grandi statisti, ci accontentiamo di fruste repliche affidate a clown tristi, ad acrobati sbilenchi e a giocolieri sbadati che, nonostante le mille prove allo specchio che onanisticamente li gratificano, non riescono più nemmeno a divertire un pubblico che, ben oltre la derisione, prova piuttosto per essi solo compassione.

Ed è a questo punto che, di solito, nel circo del mondo irrompono gli illusionisti. Non sono più bravi degli altri artisti, né più talentuosi. Sono solo più furbi ed hanno la capacità di distrarre gli spettatori affinché essi non si accorgano del trucco attuato per simulare il prodigio che lascerà tutti a bocca aperta.

Gli illusionisti sono sempre dei solisti e si circondano di mezze figure e di abili compari, che non esisterebbero se non alla loro ombra, ma su cui riversano la propria ira allorché si rivelano maldestri o ne sospettano un barlume di capacità che potrebbe in futuro farne dei pericolosi concorrenti. E allora, giù botte e insulti che ne puniscono la goffaggine, mentre un pubblico divertito e inconsapevole di essere la prima vera ed unica vittima della narcosi volutamente indotta da trucchi ottici e da celati doppifondi, esplode nell’applauso liberatorio e torna a casa, finalmente appagato.

Il nostro è il tempo degli illusionisti. Derivano tutti dallo stesso ceppo che nei secoli ha generato i peggiori detentori del potere, coloro che sono durati più a lungo e che hanno creato i maggiori danni ai propri contemporanei ed a numerose generazioni di posteri.

Essi nascono nelle catastrofi che spesso hanno contribuito a creare e di esse si servono per legittimare il proprio comportamento, usando quel bisogno di illusioni che il mondo manifesta continuamente per continuare a sopravvivere e da cui si libera solo attraverso un bagno di realtà che ha talvolta il colore della rivolta e il sapore del sangue.

Ma spesso, è troppo tardi e quegli illusionisti, finalmente scoperti, non ci sono già più. Tra un agitarsi di veli neri da cui compaiono come dal nulla bianche colombe e s’innalzano fitte coltri di nebbie colorate, altri ne appaiono con volti che sembrano diversi ma dietro i quali si cela il ghigno di chi è certo che occorrerà molto tempo prima di essere riconosciuto sotto le nuove mentite spoglie. E sarà un altro spettacolo nell’eterno circo del potere.

Allievo di Gregory Bateson, indimenticabile autore di “Verso un’ecologia della mente”, Adelphi 1977, Robert W. Dilts ha associato l’idea di leadership al concetto di “andare”, dirigersi con altri verso qualcosa, verso una qualche visione, una possibilità che aiuti a migliorare la nostra vita e quella degli altri.

Ne riporto alcuni brani tratti dal libro “Leadership e visione creativa”, Guerini e Associati, 1998:

«Ogni forma di leadership è accomunata da quattro caratteristiche: Per prima, la capacità di essere in grado di esprimere una visione, perché senza una visione non si va da nessuna parte. Non necessariamente un’immagine: può essere una direzione, una sensazione, o una visione espressa in modo verbale. La seconda è che i leader devono essere capaci di motivare il popolo che li circonda, saper prendere una posizione, essere chiari, responsabilizzare e ispirare gli altri, tirar fuori da loro la passione. La terza caratteristica di un leader efficace è l’abilità di incoraggiare il lavoro di squadra, di essere capaci a far lavorare assieme le persone. La quarta caratteristica, la più importante, è quella di essere un esempio, leader di se stessi. Guidare con esempio significa esprimere sicurezza, comunicare non solo attraverso le parole, ma con le azioni, il linguaggio del corpo. In una parola, con il carisma. Qualità che i leader portano dentro e che – insieme alla comunicazione efficace e alla capacità di comprendere le persone e la loro motivazione – consente di incoraggiare il lavoro di squadra, motivando gli altri».

E ancora:

«Una certa dose di carisma è invece indispensabile quando il leader vuole ispirare le persone e guidarle attraverso i valori: allora bisogna arrivare al cuore della gente. Il sapere non è più sufficiente, occorre quella marcia in più che chiamiamo carisma. Il carisma non si può ridurre a un set di comportamenti, non è uno stile che rende riconoscibili e omologabili le persone che lo possiedono. È qualcosa di più profondo, ha a che fare semmai con i valori e l’identità e si manifesta in modi diversi. Gandhi, per esempio, aveva un carisma diverso da quello di Martin Luther King. Il leader dei neri possedeva una forte componente ispirativa, era un visionario, un sognatore, una personalità forte. Gandhi aveva un profilo basso, una semplicità e una grazia che sprigionavano una grande umanità. Eppure entrambi possedevano carisma. Non dobbiamo confondere il carisma con lo stile: un leader può essere pacato, persino taciturno, e tuttavia esercitare carisma. Pensiamo per esempio agli asceti o ai santi. I leader spirituali non puntano ai risultati di breve termine o ai vantaggi contingenti. Sono spinti da una visione che guarda lontano, che risponde a domande superiori quali “Che contributo voglio dare al mio gruppo, alla comunità, al mondo intero?”, “Quale eredità voglio lasciare?”. È questo progetto più ampio, questa visione trascendente, a fornire loro la carica necessaria a superare i mille ostacoli che incontrano lungo il cammino e a trasformare infine il sogno in realtà. Il carisma è una “risorsa interiore” che dipende innanzitutto dalla capacità di essere connessi con se stessi e con la propria vision. Serve un profondo allineamento fra i principi professati e i comportamenti agiti. Quando sprigioniamo carisma influenziamo gli altri anche senza ricorrere alle parole, poiché il carisma passa soprattutto attraverso il linguaggio non verbale, la parte meno razionale e controllabile di noi stessi. È da questa connessione che viene quella carica di energia positiva che chiamiamo carisma. La leadership, dunque, non è uno stato di grazia, né una dote innata, ma un processo che richiede la presenza di quattro fattori che agiscono simultaneamente: il sé (leader), gli altri (followers), gli obiettivi (vision/mission), il contesto (enviroment/milieu). La leadership non dipende solo dalla doti personali, sebbene queste abbiano un certo peso, ma dall’interazione fra questi quattro fattori. In generale la leadership – spiega Dilts – è la capacità di coinvolgere le persone nel perseguire un obiettivo comune. Etimologicamente, infatti, to lead significa guidare, ma anche ‘aprire la strada’ andando avanti per primi».

E, aggiunge chi scrive, «Lead the way» è la cortese espressione idiomatica che i britannici usano nelle situazioni di imbarazzo, circa la precedenza da offrire a qualcuno di riguardo nel varcare una soglia.

Così, prosegue Dilts, «per riuscire occorrono: autoconsapevolezza, equilibrio interiore, coerenza fra valori e i comportamenti. “Siate il cambiamento che volete vedere nel mondo”, diceva Gandhi. Una leadership autentica viene dal di dentro (dal proprio sé) e si espande verso l’esterno, generando circoli virtuosi di energia positiva che dall’interno vanno verso l’esterno. È qui che subentra quello che Dilts chiama il ‘gioco interiore’ (i miei valori, le mie convinzioni, la mia identità). Il ‘gioco esterno’ ha invece a che fare con i comportamenti richiesti dall’ambiente (leggi, regole, procedure ecc.). Quando gioco interiore e gioco esterno sono allineati, otteniamo performance eccellenti senza nemmeno doverci sforzare troppo».

Con una frase a effetto, Dilts avverte: «Chiunque può udire un grido, ma solo chi è in grado di cogliere i sussurri che sottendono le tempeste può avere successo. L’attenzione ai segnali deboli, attraverso l’esercizio di un monitoraggio costante, deve diventare una delle principali occupazioni del leader. Quando le minacce sono ormai evidenti, è tardi per evitarne le conseguenze».

Sintonia non da poco con un leader spirituale indiscusso quale Giovanni XXIII, la cui influenza universale fermò il conflitto atomico che stava per realizzarsi durante la crisi dei missili di Cuba, nel 1961. Il “Papa Buono” indicò nell’ enciclica Pacem in terris emanata nel medesimo anno, la necessità di «leggere i segni dei tempi» quale strategia sagace e anticipatoria per non essere travolti dalle catastrofi che nel mondo possono scatenarsi per la volontà o per l’incuria dell’Uomo.

Una lezione ancora più antica sugli strumenti per esercitare la leadership giunge dal magistero senza tempo di Aristotele, padre della filosofia laica, pratica e razionale.

La Retorica, Τέχνη ῥητορική, è una delle opere acroamatiche, cioè composte dal filosofo per essere studiate dai suoi allievi nel Liceo. Nel primo libro, lo Stagirita individua i tre caratteri Discorso deliberativo, γένος συμβουλευτικόν. Di questo tipo di retorica fanno parte i discorsi di esortazione pubblici, come nel caso di leggi e di costituzioni. «Un discorso deliberativo tratterà dunque temi politici o morali, e i suoi fini saranno la felicità e il bene; inoltre, avendo per oggetto decisioni in vista dell’avvenire, il suo tempo di riferimento è il futuro».

Ma, è nel secondo libro del Maestro di Alessandro Magno che sono indicate le tre categorie su cui si regge la comunicazione politica di un buon leader: Pathos (πάθος), Ethos (ἦθος) e Logos( λόγος).

Pathos significa “sofferenza ed esperienza”. Il concetto si traduce nell’abilità dell’oratore di evocare emozioni e sentimenti nel pubblico. Il pathos è associato all’emozione, mira a simpatizzare con il pubblico, fa appello all’immaginazione di quest’ultimo e genera l’empatia.

Ethos è la seconda categoria, può tradursi con “carattere, comportamento” e proviene dalla parola greca ethikos, che significa morale e capacità di mostrare che la propria personalità si basa sulla morale. L’ethos è formato dall’attendibilità e dall’accreditamento nei confronti dei destinatari del messaggio politico.

Logos, infine, è la parola, il discorso o la ragione. Il logos è il ragionamento logico che si cela dietro le argomentazioni del comunicatore. Fa riferimento a qualunque tentativo di fare appello all’intelletto e ad argomentazioni logiche.

Quanto poi alla credibilità del locutore, il Padre della democrazia così conclude, nel libro “Gamma della Metafisica”, evocando il principio di non contraddizione:

«Il principio più sicuro di tutti è quello intorno al quale è impossibile essere nel falso. Questo principio è necessariamente il più conoscibile,[…] e non ipotetico, perché non è una ipotesi il principio che deve necessariamente possedere chi voglia comprendere una qualsiasi delle cose che sono, e quando si vuole arrivare a conoscere qualcosa, è necessario possedere già ciò che si deve necessariamente conoscere per conoscere una cosa qualsiasi. […] È impossibile che la stessa cosa insieme inerisca e non inerisca alla medesima cosa e secondo il medesimo rispetto; e si aggiungano tutte le altre determinazioni che si potranno aggiungere per evitare difficoltà di carattere dialettico.[…]Nessuno può ritenere che la medesima cosa sia e non sia, come alcuni credono che dicesse Eraclito».

Et de hoc satis. 

In tempi di comunicazione basata su fake news e di leader improvvisati che poca familiarità hanno con la cultura della Magna Grecia, pur essendovi, alcuni di essi, nati e, qualche volta, studiato, credo non sia generoso andare oltre, rischiando di generare, da eventuali auto percezioni di inadeguatezza, un’ulteriore, e più preoccupante, colpevole arroganza.

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